Sáng kiến #24/11 | Cách chúng tôi vận hành bộ kích hoạt trí tuệ nhân tạo trong nhà: Khung cảnh sáng tạo
Thuộc:
Ảnh đính kèm
Tác giả:
Anton Volovyk, Employee, Reface
Tại một thời điểm nào đó, mọi doanh nghiệp đang mở rộng đối mặt với quyết định: Liệu chúng tôi có nên tập trung vào hoạt động cốt lõi hay mạo hiểm vào lĩnh vực chưa được khám phá? Đó là sự lựa chọn giữa việc cải thiện các sản phẩm hiện tại và mở rộng để tạo ra một cái gì đó hoàn toàn mới.
Với những công ty công nghệ lớn muốn mở rộng vào lĩnh vực chưa được khám phá, phương pháp phổ biến thường liên quan đến việc mua các công ty giai đoạn đầu hoặc thậm chí là các nhóm và tích hợp chúng vào hệ sinh thái của họ. Điều này bởi vì đối với các tổ chức trưởng thành, việc rời bỏ hoạt động cốt lõi không phải là điều dễ dàng. Trong thực tế, từ con số 0 đến 1 luôn khó khăn hơn trong việc mở rộng từ 1 đến 100. Thực tế, ít hơn 8% doanh nghiệp khởi nghiệp nội bộ đạt được quy mô.
Và chiến lược sáp nhập và mua lại (M&A) cũng không nhất thiết là câu trả lời cho sự phát triển. Phương pháp này đòi hỏi kinh phí lớn, một phúc lợi chủ yếu chỉ được thưởng cho các “ông lớn” ngành công nghiệp như Adobe, Google hoặc Meta, bên cạnh sự chuyên tâm để mua lại và tích hợp hiệu quả các doanh nghiệp. Và tuy nhiên, từ 70% đến 90% các sáp nhập kết thúc thành thất bại.
Tại Reface, chúng tôi đã mạo hiểm với thách thức khó khăn để học cách xây dựng các doanh nghiệp mới trong công ty. Trong bài viết này, tôi sẽ tiết lộ khung sáng tạo của chúng tôi để đánh giá các ý tưởng sản phẩm mới và cách chúng tôi xác định xem một khái niệm có xứng đáng với sự theo đuổi của chúng tôi.
Sự tỉnh táo hoặc phương pháp?
Lời khuyên kinh điển của Y Combinator về “nhận thấy” ý tưởng chắc chắn là một cách tuyệt vời để phát hiện ra các ý tưởng; tuy nhiên, nó không thể là cách tiếp cận chính cho một công ty cần liên tục tạo ra các ý tưởng để làm việc. Do đó, thông qua thử nghiệm, lời khuyên bên ngoài và nghiên cứu mở rộng về chủ đề, chúng tôi đã phát triển phương pháp của chúng tôi. Phương pháp này có thể dẫn đến một số ý tưởng cao hơn cho việc thử nghiệm so với việc chỉ theo đuổi đường “nhận thấy”.
Bước cần thiết đầu tiên để thuần chào làm mới trong một công ty đã định sẵn là tạo ra một không gian dành riêng cho việc sinh ra các ý tưởng mới. Trong cuộc sống hàng ngày của một doanh nghiệp hoạt động, nhân viên thường bận rộn với công việc hàng ngày của họ và thường trung thành với các quy trình đã được thiết lập và mục tiêu rõ ràng, chứ không phải tìm hiểu các ý tưởng mới hoặc khởi xướng các dự án mới. Do đó, trở nên quan trọng để thiết lập điều kiện khuyến khích việc tạo ra các ý tưởng.
Điều này có thể bao gồm việc tạo ra một nhóm nhỏ, cố định (điều tốt nhất là không quá năm người) chịu trách nhiệm quản lý danh sách các ý tưởng, tạo ra một luồng phân tích của các ý tưởng và phát triển một khung cảnh để đánh giá và ưu tiên các ý tưởng dựa trên chiến lược của công ty bạn. Tôi tin tưởng vào bộ sóng thông thường trong thời kỳ đầu của sự khám phá ý tưởng, dần dần chuyển sang quyền sở hữu rõ ràng trong giai đoạn thực hiện ý tưởng, giống như hoàn cảnh của một người sáng lập một công ty khởi nghiệp.
Việc xây dựng một luồng phân tích của các ý tưởng cũng quan trọng tương đương. Chúng tôi đã thiết kế một hệ thống phân tích các bài báo nghiên cứu ML gần đây, phản ứng với các xu hướng trên mạng xã hội và các đợt tìm kiếm và theo dõi các nguồn cảm hứng khác.
Đối với toàn bộ quá trình tưởng tượng, chúng tôi đưa ra hai lời khuyên quan trọng. Thứ nhất, áp dụng một phương pháp tập trung với các trận cạnh cố định nhằm vào một nhóm các ý tưởng. Khi một ý tưởng bị từ chối, di chuyển nhanh chóng sang ý tưởng tiếp theo. Thứ hai, tập trung vào việc xác định không gian ý tưởng hứa hẹn, chứ không phải chỉ một ý tưởng cụ thể. Mặc dù ý tưởng ban đầu có thể không thành công, khám phá đúng không gian có thể dẫn đến việc phát hiện ra các lựa chọn thay thế khả thi. Về cơ bản, chúng tôi săn lùng thứ đất màu mỡ, tin rằng trong đó, những hạt giống cải tiến sẽ nảy mầm một cách tự nhiên.
At some point, every scaling business faces the decision: Do we stick to our core activity or venture into uncharted territory? It’s a choice between enhancing existing products and branching out to create something entirely new.
For tech giants willing to expand into uncharted territory, the common approach often involves acquiring early-stage companies or even teams and integrating them into their ecosystems. This is because for mature organizations, breaking away from their core activity is no easy feat. In practice, going from zero to one is always more difficult than scaling from one to 100. In fact, less than 8% of ventures launched internally reach scale.
And the mergers and acquisitions (M&A) strategy may not necessarily be the answer for growth either. This approach demands deep pockets, a luxury primarily enjoyed by industry titans such as Adobe, Google, or Meta, along with the expertise to acquire and effectively integrate ventures. And still, 70% to 90% of acquisitions end in failure.
At Reface, we embarked on a difficult challenge to learn how to build new businesses within the company. In this article, I’ll unveil our framework for evaluating new product ideas and how we determine whether a concept merits our pursuit.
Enlightenment or methodology?
Classic Y Combinator advice on “noticing” ideas is undoubtedly a great way to discover ideas; however, it cannot be the main approach for a company that needs to constantly generate ideas to work on. Therefore, through trial and error, external advice, and extensive research on the topic, we have been developing our own methodology. This methodology can result in a higher number of ideas that are good enough for testing compared to just following the “noticing” path.
The first essential step to cultivate innovation within an established company is to create a dedicated space where new ideas will be born.
The first essential step to cultivate innovation within an established company is to create a dedicated space where new ideas will be born. In the daily grind of a functioning business, employees are usually occupied with their daily tasks and tend to stick to established processes and clear objectives, rather than exploring new ideas or initiating new projects. Therefore, it becomes essential to establish conditions that encourage idea generation.
This can involve setting up a small, dedicated team (ideally no more than five people) responsible for managing the idea backlog, creating an analytical feed of ideas, and developing a framework for evaluating and prioritizing ideas based on your company’s strategy. I believe in collective brainstorming during the initial stages of idea exploration, gradually transitioning to clear ownership during the idea execution phase to closely resemble the circumstances of a founder launching a startup.
Building an analytical feed of ideas is equally important. We designed a system that parses recent ML research papers, reacts to trends in social media and search spikes, and tracks various other sources of inspiration.
For the entire ideation process, we offer two key pieces of advice. First, adopt a laser-focused approach with concentrated sprints aimed at a group of ideas. When one idea is rejected, swiftly move on to the next. Second, focus on identifying promising idea spaces, not a specific idea. While the initial idea may not succeed, exploring the right space can lead to the discovery of viable alternatives. In essence, we hunt for fertile ground, trusting that within it, the seeds of innovation will naturally sprout.
[ad_2]
