#Khôngthểphávỡ #Xâydựngđộingụukiêncường #Khảnhậphồi #Cácnhàlãnhđạo #Tháchthức
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh phức tạp và thay đổi nhanh chóng, các tổ chức và nhà lãnh đạo đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Việc xây dựng đội ngũ kiên cường và khả năng phục hồi sau thất bại là khó khăn, nhưng rất cần thiết để các nhóm có thể vượt qua các nghịch cảnh và đón đầu những thay đổi chậm trễ.
Trong quyển sách “Không thể phá vỡ: Xây dựng và lãnh đạo các nhóm kiên cường”, các tác giả Bradley Kirkman và Adam Stoverink đưa ra một lộ trình chi tiết giúp các tổ chức và nhóm tăng cường khả năng phục hồi và vượt qua nghịch cảnh tốt hơn.
Các nhóm kiên cường gặp trở ngại khi ba quá trình hành động của họ bị phá vỡ. Tuy nhiên, việc các nhà lãnh đạo đặt mục tiêu giới hạn thời gian để thiết lập sự tự tin của nhóm, lộ trình làm việc nhóm, khả năng ứng biến và sự an toàn về tâm lý tại một thời điểm cụ thể là chưa đủ. Các nhóm kiên cường thực sự duy trì và củng cố bốn tài nguyên này theo thời gian. Khả năng phục hồi còn giúp tăng cường hiệu suất nhóm, khả năng thích ứng cao hơn và đổi mới.
Tuy nhiên, việc xây dựng đội ngũ kiên cường cũng đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự thay đổi cấp bậc và hồ sơ, thiếu nguồn lực để thực hiện sự thay đổi đó, thiếu sự ủng hộ từ lãnh đạo tổ chức và cấp bậc nộp hồ sơ nghi ngờ về động cơ của lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu các nhà lãnh đạo đặt nỗ lực và thực hiện đúng lộ trình, việc xây dựng đội ngũ kiên cường là hoàn toàn khả thi.
Nguồn: https://readwrite.com/unbreakable-helps-leaders-build-resilient-teams/
hội tụ gián đoạn công nghệcác điều kiện kinh tế thay đổi nhanh chóng (và thường gây mất ổn định), và các bên liên quan ngày càng năng động và đòi hỏi khắt khe.
Đây chỉ là một số thách thức mà các tổ chức và các nhà lãnh đạo của họ phải đối mặt ngày nay. Những thách thức này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn bao giờ hết trong và giữa các nhóm — và từ các nhà lãnh đạo của họ.
Nhưng ngay cả những nhóm làm việc hiệu quả nhất cũng có lúc phải đối mặt với thất bại. Điều làm nên sự khác biệt giữa các nhóm thực sự thành công với phần còn lại là khả năng phục hồi của họ: khả năng hồi phục khi mọi thứ không diễn ra như ý muốn.
TRONG Không thể phá vỡ: Xây dựng và lãnh đạo các nhóm kiên cường, Tiến sĩ. Bradley Kirkman và Adam Stoverink đưa ra một lộ trình chi tiết cho các tổ chức và nhóm mong muốn tăng cường khả năng phục hồi và vượt qua nghịch cảnh tốt hơn. Không thể phá vỡ nêu bật những hiểu biết sâu sắc và bài học về chủ đề “khả năng phục hồi của nhóm”, một lĩnh vực trước đây thiếu nghiên cứu chuyên sâu. Vì vậy, dựa trên hàng thập kỷ nghiên cứu của hàng nghìn nhóm trong hàng chục lĩnh vực và ngành công nghiệp, Không thể phá vỡ nắm giữ những bài học khả thi cho các trưởng nhóm cũng như nhân viên bình thường.
Xây dựng một nhóm thực sự kiên cường có nghĩa là gì?
Mọi tổ chức ngày nay đều hoạt động trong cái mà các tác giả gọi là môi trường kinh doanh không ổn định, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ (VUCA). Các nhóm đối phó tốt với nghịch cảnh — và thậm chí phát triển mạnh khi đối mặt với nghịch cảnh — có xu hướng dự trữ bốn nguồn lực quan trọng: sự tự tin, lộ trình làm việc nhómkhả năng ứng biến, và an toàn tâm lý.
Kirkman và Stoverink viết: Mỗi tài nguyên đều góp phần vào “khả năng phục hồi của nhóm sau thất bại dẫn đến việc mất đi các quy trình có giá trị của nhóm”. Chúng cho phép các nhóm và trưởng nhóm tiếp tục ba quy trình hành động thiết yếu:
- phối hợptrong ngữ cảnh này có nghĩa là sắp xếp thứ tự và định thời gian cho các hoạt động của nhóm trong khoảng thời gian thay đổi
- Giám sátnơi các thành viên trong nhóm quy trách nhiệm cho nhau, truyền đạt tiến độ hướng tới các mục tiêu chung và điều chỉnh các mục tiêu hoặc chiến lược đó khi cần.
- Sao lưu hành vi là một hoạt động lãnh đạo quan trọng bao gồm “huấn luyện, hỗ trợ và giúp đỡ (thậm chí có thể thay thế) đồng đội khi cần thiết.”
Chủ đề thống nhất trong mỗi quy trình này chính là tinh thần đồng đội. Các nhóm kiên cường làm việc tốt với nhau, tối đa hóa điểm mạnh của từng thành viên và khắc phục điểm yếu để tạo ra thứ gì đó lớn hơn tổng thể của các bộ phận.
“Mặc dù việc có những cá nhân kiên cường trong một nhóm không có hại gì, nhưng có một tập hợp các yếu tố hoàn toàn riêng biệt dự đoán liệu một nhóm có thể thể hiện khả năng phục hồi hay không,” Kirkman nói.
Các nhóm có xu hướng gặp trở ngại khi ba quá trình này bị phá vỡ, hoặc là để đối phó với những thách thức gay gắt bên ngoài hoặc là sự mất dần năng lực bên trong. Điều này có nghĩa là việc các nhà lãnh đạo đặt mục tiêu giới hạn thời gian để thiết lập sự tự tin của nhóm, lộ trình làm việc nhóm, khả năng ứng biến và sự an toàn về tâm lý tại một thời điểm cụ thể là chưa đủ. Các nhóm kiên cường thực sự duy trì — và củng cố — bốn tài nguyên này theo thời gian.
Lợi ích của khả năng phục hồi đối với các nhà lãnh đạo và nhóm
Trong phần giới thiệu về Không thể phá vỡcác tác giả kể câu chuyện đau lòng về địa ngục Mann Gulch năm 1949, đã cướp đi sinh mạng của hơn một chục người hút khói trong một trong những thảm họa chữa cháy rừng hoang dã tồi tệ nhất của thế kỷ 20.
Nóng khủng khiếp, ồn ào chói tai và bị che khuất bởi làn khói dày đặc, ngọn lửa Mann Gulch chính là định nghĩa của một kịch bản VUCA. Đội không hề hay biết, vốn có công nghệ giám sát sơ khai hơn nhiều so với lực lượng cứu hỏa ngày nay, đám cháy đã lan rộng đáng kể khi đội tiếp cận địa điểm thả. Tuy nhiên, việc tái tạo pháp y về thảm họa cho thấy rằng hầu hết, nếu không muốn nói là tất cả, những cái chết trong ngày có thể đã được ngăn chặn nếu quy trình hành động của nhóm không bị phá vỡ khi lính cứu hỏa tiếp đất.
Để ghi nhận công lao của mình, trưởng nhóm R. Wagner “Wag” Dodge đã có sự tự tin Và khả năng ứng biến để tạo ra một ngọn lửa thoát hiểm đã cứu anh ta (và hai đồng đội cũng đã thoát ra ngoài do là những người đầu tiên nhận ra sự nguy hiểm). Nhưng nhóm thiếu một lộ trình rõ ràng về những việc cần làm nếu họ bị tách ra và không thể liên lạc trong một tình huống nguy hiểm đến tính mạng. Họ thiếu một kế hoạch sinh tồn. Nguyên nhân sâu xa của điều này có thể đã được hạn chế an toàn tâm lý trong nhóm, nếu không có các thành viên bình thường có thể cảm thấy không thoải mái khi chỉ ra mối đe dọa an toàn tiềm ẩn.
Cổ phần thấp hơn
Tất nhiên, hầu hết các đội không thường xuyên hoạt động trong các tình huống sinh tử như cháy rừng ngoài tầm kiểm soát. Nhưng Không thể phá vỡ cho thấy rằng khả năng phục hồi của đội có lợi ích rõ ràng ngay cả trong các tình huống rủi ro thấp hơn. Chúng liên quan đến hiệu suất nhóm được cải thiện, khả năng thích ứng cao hơn và tăng cường đổi mới.
Theo Stoverink và Kirkman, các nhóm kiên cường hoạt động ở mức cao trong cả thời điểm thuận lợi và khó khăn — không chỉ khi mọi việc đang diễn ra tốt đẹp. Họ thích nghi nhanh hơn với những thách thức và có nhiều khả năng hơn để làm như vậy. Và họ có nhiều khả năng phát triển các giải pháp không chỉ giúp họ vượt qua trở ngại trước mắt mà còn tránh những thất bại tương tự trong tương lai. Quan trọng nhất, họ cùng nhau xây dựng khả năng phục hồi, nhận tín hiệu từ các nhà lãnh đạo cấp nhóm và bộ C.
Những thách thức đối với việc xây dựng các nhóm kiên cường
Không thể phá vỡ mô tả rất chi tiết những gì các nhà lãnh đạo phải làm để xây dựng đội ngũ kiên cường đồng thời thừa nhận rằng công việc này không hề dễ dàng.
Thật vậy, các nhà lãnh đạo cấp nhóm và bộ C phải đối mặt với một số thách thức trong việc xây dựng các nhóm kiên cường: khả năng chống lại sự thay đổi của cấp bậc và hồ sơ, thiếu nguồn lực để thực hiện sự thay đổi đó, thiếu sự ủng hộ từ lãnh đạo tổ chức và cấp bậc nộp hồ sơ nghi ngờ về động cơ của lãnh đạo, trong số những người khác.
Nhiều thách thức trong số này bắt nguồn từ các động lực hành vi hoặc văn hóa lâu đời mà các nhà lãnh đạo có quyền hạn hạn chế để tác động trực tiếp. Ví dụ, thể hiện cảm xúc hoặc thậm chí là ý kiến mạnh mẽ là điều cấm kỵ trong một thời gian dài ở nơi làm việc của Mỹ. Và nó vẫn xảy ra trong nhiều trường hợp, ngay cả khi nó thường gây bất lợi cho nhóm.
“Hầu hết mọi người cảm thấy không thoải mái khi bị tổn thương trong một nhóm. Trong quá khứ, thể hiện cảm xúc ở nơi làm việc là một dấu hiệu của sự yếu đuối,” Kirkman nói. “Trong những năm gần đây, chúng tôi đã học được rằng có rất nhiều can đảm đến từ việc thể hiện sự dễ bị tổn thương, điều này dẫn đến sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa các thành viên trong nhóm và do đó, khả năng phục hồi của nhóm cao hơn.”
Việc các nhà lãnh đạo có đầu óc hiệu quả cố gắng vượt qua những thách thức này bằng những con đường tắt có ý nghĩa là điều tự nhiên. Tìm cách giảm “yếu tố con người” trong các thay đổi chiến lược, họ có thể thực hiện quá trình tự động hóa quá tích cực điều đó thực sự cản trở hiệu suất. Hoặc, nhằm mục đích tiếp thu nhanh hơn, họ có thể nuôi dưỡng cảm giác cấp bách sai lầm (hoặc sợ hãi hoàn toàn) ảnh hưởng đến tinh thần và làm tăng sự tiêu hao.
Bất kỳ lợi ích nào từ các bản sửa lỗi “dễ dàng” này đều bị ảnh hưởng bởi thiệt hại lâu dài đối với tổ chức. Ngoài ra, chúng có thể dễ dàng tránh được bằng cách thực hiện công việc hiệu quả hơn là xây dựng và duy trì các nhóm kiên cường.
Làm sao Không thể phá vỡ Có thể giúp các nhà lãnh đạo xây dựng các nhóm kiên cường
Mỗi đội là khác nhau, vâng. Nhưng khi nghiên cứu hàng nghìn nhóm trong hàng chục ngành công nghiệp, Kirkman và Stoverink đã biết được rằng họ giống nhau một cách đáng ngạc nhiên về cách họ phản ứng với nghịch cảnh — và khả năng phục hồi cải thiện phản ứng đó như thế nào.
Không thể phá vỡkế hoạch chi tiết để xây dựng các nhóm kiên cường khuyên các nhà lãnh đạo nên tập trung vào ba khả năng cụ thể:
- giác quan: Đây là cách tiếp cận có chủ ý đối với việc ra quyết định và giải quyết vấn đề đến một cách tự nhiên đối với các cá nhân. Nhưng nó có thể dễ dàng bị phá vỡ trong các đội “dễ vỡ”. Khi đối mặt với một tình huống hỗn loạn, khó hiểu, những người lính cứu hỏa Mann Gulch đã đánh mất khả năng cảm nhận của họ — dẫn đến kết quả thảm khốc.
- Hợp nhất: Đây là một từ ưa thích để chỉ “sự gắn kết”, hay thậm chí cơ bản hơn là “làm việc theo nhóm”. Đó là nền tảng của các nhóm hoạt động hiệu quả cao. Nó phụ thuộc vào mối quan hệ dựa trên niềm tin giữa các thành viên trong nhóm. Và đó là một khả năng với những lợi ích lâu dài. Stoverink nói: “Khi kết thúc sự nghiệp của chúng ta, nếu có bất kỳ giá trị nào, thì đó là trong các mối quan hệ của chúng ta.
- Kiên trì: Các đội thực sự kiên cường đào sâu khi đối mặt với nghịch cảnh. Và họ tiếp tục đi rất lâu sau khi lẽ thường bảo họ phải bỏ cuộc.
Quan trọng là, những hiểu biết sâu sắc này áp dụng cho nhiều ngành, cơ cấu tổ chức và tình huống kinh doanh.
Họ làm việc cho những nhóm mà công việc vốn đã căng thẳng và dễ bị khủng hoảng. Những người này bao gồm các kỹ thuật viên y tế khẩn cấp, nhân viên phòng cấp cứu, lính cứu hỏa và cảnh sát, và các đội ứng phó với khủng hoảng kinh doanh.
Chúng áp dụng cho các cài đặt cổ trắng “thông thường”, như phát triển ứng dụng, dịch vụ pháp lý và nguồn nhân lực. Các cài đặt này yêu cầu các đội có khả năng chạy ma-ra-tông — lặp đi lặp lại.
Chúng thậm chí còn có ý nghĩa đối với những nhóm mà sự tiến bộ được đo bằng năm chứ không phải bằng tuần. Ví dụ, những dự án đó có thể bao gồm phát triển dược phẩm hoặc các dự án cơ sở hạ tầng quy mô lớn, trong đó có thể mất hàng tháng để khắc phục những trở ngại.
Không thể phá vỡ Các nhóm kiên trì khi đối mặt với nghịch cảnh
Lịch sử gần đây chứa đầy những ví dụ về các tổ chức hùng mạnh một thời thất bại trong việc đổi mới và đau khổ rất nhiều.
Liệu họ có được cứu bởi loại khả năng phục hồi trên diện rộng được nêu trong Không thể phá vỡ? Không phải tất cả — không có gì là viên đạn thần kỳ, kể cả khả năng phục hồi. Nhưng mọi thứ có thể đã khác đi đối với một số người. Bởi vì trong một thế giới mà VUCA là chuẩn mực chứ không phải là ngoại lệ, các nhóm kiên cường vượt trội hơn những nhóm yếu ớt.
Các nhóm kiên cường có bốn nguồn lực cốt lõi: sự tự tin, lộ trình làm việc theo nhóm, khả năng ứng biến và sự an toàn về tâm lý. Họ liên tục tham gia vào ba quy trình chính của nhóm: điều phối, giám sát và hỗ trợ hành vi (một chức năng lãnh đạo quan trọng). Kết quả là, họ có ý nghĩa về môi trường của họ. Họ cũng đoàn kết lại để hướng tới những mục tiêu chung và kiên trì đối mặt với nghịch cảnh.
Còn rất nhiều điều cần biết về việc xây dựng đội ngũ kiên cường. Đây là lý do tại sao Không thể phá vỡ là nguồn lực không thể thiếu cho các nhà lãnh đạo trong các ngành công nghiệp. Có lẽ đó chỉ là những gì nhóm của bạn cần để đạt được lợi thế.
Tín dụng hình ảnh nổi bật: Được cung cấp bởi tác giả; Cảm ơn!
Deanna Ritchie
Quản lý biên tập viên tại ReadWrite
Deanna là Biên tập viên quản lý tại ReadWrite. Trước đây cô từng là Tổng biên tập cho Startup Grind và có hơn 20 năm kinh nghiệm trong quản lý nội dung và phát triển nội dung.
